組織内分断を融かし、
組織の踊り場を超えていく
外付け人事部

#人が育てば組織が育つ

#分断を溶かす

#戦略と専門性の両輪でサポート

#行動変容と生産性

#組織文化の醸成

#成果と還元のサイクル

#人材の集結

#次世代リーダーの育成

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「外付けの人事部」とは?

MICHIRUは5〜49名規模の企業に特化した、戦略立案から日々の労務までをフルカバーするサービスです。社⻑に代わって人事業務を担い、「戦略人事」と「豊かな人間関係づくり」を頼もしいパートナー企業とともに実装しています。

50名未満の企業が直面する
組織の踊り場とは？

「踊り場」の正体を「分断」と定義する50名未満の企業が直面する「踊り場の正体」を、とけるの言葉を使って「組織内にある3つの分断」と定義すると、Philosophyとの一貫性が生まれます。

「踊り場とは、これらの分断によって組織の熱量が逃げ出し、凍りついてしまった状態である」と提示することで、MICHIRUが提供する「熱（一気通貫のサポート）」の必要性がより際立ちます。

中小企業庁の調べでは、50人未満の企業が日本全体で95%弱となっています。(5~49名：34% / 1~4名：59%）

人事業務の3層構造

人事業務は３層構造になっています。
戦略的コア業務、専門的非コア業務、定型業務。
これらがバラバラだから組織が冷えてしまいます。
１領域だけ対応しても根本的な解決には至りません。

MICHIRUはこれらを一気通貫で設計し、
経営のボトルネックを解消します。
攻めと守りを両立するトータルサポートが必要です。

攻めと守りを両立するトータルサポートで、
経営戦略と直結した運用を実現

MICHIRU導入後の未来
組織はこう変わる

Phase 1

個人の行動変容と生産性の向上

従業員の心身が「好調」になることで、自発的な成長サイクルが始まります。

従業員の好調：
全ての起点の状態。
モチベーションの向上：
内発的動機づけにより「活躍したい」という意欲が湧く。
スキル習得やキャリアデザインへの意欲：
自分自身の変革へ向かい、仕事の質・量・意識が向上。
生産性の向上：
少ないインプットで大きな成果（アウトプット）を得られるようになる。

Phase 2

業務の高度化と組織文化の醸成

生産性向上によって生まれた「余白」が、組織をよりクリエイティブな方向へ導きます。

創造的業務の創出：
余剰リソースを、付加価値の高い新しい業務へ投入。
人事制度や評価の変革：
創造的な業務への取り組みに、適切な評価・期待値調整。
貢献意欲の向上：
やりがいとオーナーシップが高まり、会社へのエンゲージメントが向上。
チャレンジマインド/カルチャーの醸成：
失敗を恐れず、他社より早く学び、実行する文化へ。

Phase 3

財務成果と還元のサイクル

組織文化の変化が、具体的な数字（業績）として現れます。

損失額の低下 / 売上利益増加：
リスク低減と収益向上の両立を実現。
賞与の増加 / 年俸レンジの向上：
利益を従業員へ還元し、より魅力的な報酬体系へ改定。

Phase 4

人材の集結と
次世代リーダーの育成

好条件と好循環が、さらに優秀な人材を呼び込み、次なる成長を支えます。

離職減：
働きがい、評価、報酬の三拍子が揃い、定着率が向上。
良い人材の集結：
企業カルチャーと待遇が競争優位性となり、採用力が強化。
一人当たりの負荷低減：
優秀な人材が定着・集結し、一人ひとりの負荷が適正化。
抜擢やタフアサイメント：
余裕が生まれたリソースを再配置し、次世代リーダーへ成長機会（経験）を提供。

想い、戦略、実行。
その間に横たわる境界を、
融かしていく。

多くの日本企業において、
理念（想い）と、
中期経営計画（数字）、
そして人事（現場）は、
それぞれが分断されたまま凍りついています。
これこそが、人的資本経営や健康経営を阻む
最大のボトルネックです。

MICHIRUは、この3つを一本の線でつなぎ、
組織の隅々まで「熱」を届けます。
経営者の孤独な決意を、社員全員が
自分事として語り合える「歓迎する未来」へ。
境界線を超え、
全員で手を取り合って前進できる組織を、
私たちと一緒に創りませんか。

貴社が抱える課題を、
ぜひ一度お聞かせください。

お問い合わせフォーム

『人事白書2025』(日本の人事部)
同志社大学田中秀樹教授、
健康経営実践者柏木裕之氏監修による
健康経営の体系化サービス

同志社大学政策学部・
総合政策科学研究科

田中秀樹教授

1981年生まれの同志社大学政策学部教授、人材マネジメント論・経営組織論を専門とする研究者。青森公立大学、京都先端科学大学を経て2020年から同志社大学に勤務し、経営行動科学学会理事など複数の学会で要職を歴任。近著『人事管理のリサーチ・プラクティス・ギャップ』（2024年）のほか、タレントマネジメントや組織学習に関する国際論文を多数発表し、企業との実践的なコラボレーションも積極的に行っている。

健康経営実践者

柏木裕之

1982年にワコール入社後、営業・バイヤーを経て労働組合副委員長として人事制度作成に参画し、2003年から人事部門にキャリアチェンジ。子会社ワコールキャリアサービス社長、ワコール健康保険組合常務理事を歴任し、健康経営推進で6年連続健康経営銘柄企業選定に貢献。在職中の2019年にキャリア・起業家支援の個人事業を立ち上げ、2023年退職後も外国人留学生や若手起業家の支援活動を継続中。

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